Jean-Louis Froment : « Appréhender les enjeux économiques est une force »


1 fevrier 2013


Secrétaire du Comité d’entreprise d’Amundi depuis 2006, Jean-Louis Froment présente le profil atypique d’une carrière qui a concilié la défense des salariés et les contraintes du statut de manager.

Jean-Louis Froment le déclare sans détour, dès le début de sa vie professionnelle il adhérait à un syndicat et ne s’est jamais séparé de sa carte syndicale. Après des études supérieures en économie et une formation au DECS, Jean-Louis Froment est logiquement recruté en qualité de cadre, comme contrôleur de gestion d’abord (CGCT-ITT Corporation puis Compagnie Navale Worms , pour évoluer vers des fonctions de directeurs financiers (FBC Bosch outillage puis Union foncière & financière UFFI) avant d’occuper un poste de responsable Corporate au Crédit Lyonnais Asset Management. A chaque étape, il assumera des responsabilités croissantes d’encadrement.

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Toutefois, Jean-Louis Froment ne tombe pas dans l’illusion de ces cadres, convaincus que l’individualisme est la condition d’une carrière réussie. Jamais il ne perd de vue l’intérêt collectif de tous les salariés, essentiel à ses yeux pour une entreprise. « J’ai cotisé à la CFDT peu après mon premier emploi et j’ai continué, affirme-t-il. Pour moi, il s’agissait davantage d’un acte naturel et citoyen qu’un désir d’engagement militant. Je fus longtemps un cotisant ponctuel et discret, convaincu que l’existence d’un syndicat puissant et actif n’est pas un frein pour l’entreprise mais un atout. »

Les circonstances en décideront autrement. A l’occasion d’élections professionnelles en 1999, les responsables syndicaux cherchent à compléter une liste de candidats. Ils découvrent le nom de Jean-Louis Froment parmi les adhérents CFDT du Crédit Lyonnais Asset Management et lui demandent s’il accepterait de figurer sur cette liste. Jean-Louis accepte, il ignore encore que ce choix lui mettra le pied à l’étrier.

Le souvenir d’une négociation âpre et complexe

Elu sur cette liste, Jean-Louis Froment cohabite sans problème, et sans contradictions, avec des militants cadres et non cadres plus ou moins dotés d’une solide expérience de l’action revendicative et sociale au sein du comité d’entreprise. Ses nouveaux partenaires trouvent très vite à utiliser ses compétences techniques, tant financières que juridiques, et à le mettre à contribution pour servir toutes les tâches et obligations légales du CE. Un nouveau tournant intervient en 2004, avec les négociations des accords d’adaptations des personnels, accompagnant la naissance du groupe CAAM qui deviendra plus tard Amundi. Durant ces discussions, Jean-Louis Froment va se retrouver en première ligne…

« Ces négociations étaient à fois complexes et âpres, se souvient JLF. En raison de la diversité de statuts des salariés des sociétés rapprochées, des avantages spécifiques, et de la nécessité de les préserver ou de les abandonner en échange de contreparties acceptables. Dans chaque cas, il fallait aboutir à des compromis, pas toujours facile à arracher.»

Modestement, Jean-Louis Froment ne se glorifie pas des accords obtenus qu’il souhaitait plus favorable aux salariés. Mais ses partenaires de négociation font une autre analyse et le récompensent avec de plus grandes responsabilités. Dans la foulée de ces accords, il est élu membre du CE et délégué du personnel suppléant, puis aux élections professionnelles de 2006, il accède à la tête du comité d’entreprise d’Amundi, au poste de Secrétaire.

Un manager loyal et un adversaire crédible

Depuis six ans, Jean-Louis Froment est donc l’interlocuteur N°1 de la direction et la première courroie du dialogue social au sein d’Amundi, mais aussi un cadre apprécié par cette même direction qui lui a confié une responsabilité juridique au sein de son service Corporate. Cette double casquette, de premier élu des salariés et de manager d’un service, pourrait s’avérer une source de conflits d’intérêts, de pressions, voire de suspicions. Elle lui impose de tenir une ligne de conduite n’autorisant à aucune ambiguïté.

« Le plus important pour moi, sur le plan syndical, est de conserver la confiance des salariés, estime JLF. C’est le facteur essentiel que je vérifie constamment. Si je venais à douter de cette confiance, je rendrais mon mandat aussitôt. Du côté de la direction, je pense être perçu comme un collaborateur loyal d’une part, et comme un délégué de personnel crédible d’autre part. »

Une crédibilité que le négociateur doit aussi à sa formation et ses expériences professionnelles de gestionnaire, financier et juriste. Face à un adversaire parlant le même langage et au fait des mêmes enjeux, la direction doit bien choisir ses arguments. Elle ne peut pas s’autoriser de faux argumentaires ou des demi-réalités, que d’autres dirigeants ne se privent pas d’utiliser.
« Bien connaître les enjeux économiques est indéniablement une force, souligne JLF. Lorsque les parties opposées partagent cette connaissance, la vraie discussion commence. »

Voir dans les élus des salariés des gens responsables

Le dialogue social n’exclue pas la confrontation des idées. Jean-Louis Froment n’est pas très favorable à un syndicalisme de cogestion dans le contexte franco-français actuel. D’ailleurs, il regrette le dogmatisme adopté par des syndicats autant que par le patronat. Des postures dont personne n’est dupe, et servant uniquement à afficher au départ des lignes volontairement inconciliables. Jean-Louis Froment appuie sa conception personnelle sur l’exemple allemand : « En Allemagne, syndicats et patronats se présentent aux négociations avec des propositions plus proches de l’axe où les compromis seront possibles. Résultat, les uns comme les autres gagnent en efficacité. »

Il regrette aussi le manque de transparence des directions et le réflexe d’opacifier les informations qu’elles délivrent aux élus des salariés. Cette culture du secret, propre au patronat français, génère des suspicions et ne permet pas de discuter à partir d’une même vision de la réalité. Faire le pari de la transparence, c’est aussi reconnaître que les élus sont des gens responsables, capables d’intégrer les enjeux économiques, d’analyser les contraintes d’un contexte, et de mesurer les effets d’une conjoncture.

« Au regard de bon résultats, je refuse la confiscation au seul profit des actionnaires du fruit des efforts de tous. Un partage socialement équitable s’impose entre les trois partenaires que sont les salariés, les actionnaires et l’entreprise via ses capitaux propres. »


Cabinet JANVIER & ASSOCIES












expert comptable CE

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